行業新聞
一家中國本土企業的美式管理實踐
十四年前，當孫國廷步入中國煙臺鐵姆肯軸承有限公司的時候，對于美式管理的方式還非常排斥，而十四年后的今天，他卻成為了美式管理的追捧者，并立志要在中國公司進行實踐，他實踐出了什么呢？
孫國廷說話很繪聲繪色，冷冷的小幽默貫穿其中，老外的經典動作——攤開雙手聳聳肩膀也經常出現在他身上，略有山東口音的他，偶爾講話會蹦出一句英文。這是做了十四年美資企業管理留給他的“后遺癥”。除此之外，還有他幾乎逢人就夸的美式管理理念，他總是用這樣一個例子：原煙臺軸承廠，員工2400人，年產150萬套軸承，鐵姆肯入主之后，員工變成了1200人，卻能夠年產700萬套軸承，而且質量不可同日而語，雖然設備數量也有所增加，但Z主要的還是管理的功勞。孫國廷以前總是在想一個問題，雖然是美資的企業，但是企業內部除了總經理是美國人，其余都是中國人，中國人有個美國總經理就能把企業做的那么好，那如果用自己理解的這一套方法，能不能辦好一個中國企業？
2008年，在那場浩蕩的金融危機還沒掃蕩大江南北的時候，孫國廷來到了山東臨沂開元軸承有限公司（以下簡稱開元軸承）上任總經理，帶著他心中的美式管理構想，決定把開元軸承作為自己的試驗田，將這種實踐進行到底。一年之后，他帶領的團隊開發出了一種抗早衰軸承，不僅在業界反響很好，也給開元軸承帶來了新的利潤增長，僅僅一年，他是怎么做到的呢？
我們先說說這家名叫開元軸承的本土企業吧。
海外上市的中國軸承公司
開元軸承在山東沂蒙地區是非常有名的軸承廠，不僅是因為開元軸承是沂南縣的納稅大戶，用工大戶，還有一個很特別的原因，就是它是一個土生土長的山東企業，卻在新加坡上市已經三年多，從一個小作坊到海外上市公司，開元軸承的傳說在當地幾乎人盡皆知。
開元軸承的前身是山東沂南縣軸承廠，已經存在了五十幾年了。說到這家企業，它的開創者張元開就不得不介紹一下。
張元開上世紀三十年代出生在山東沂南縣一戶農村家庭中，從小就能吃苦的他，學過打鐵，當過小工，但生活十幾年如一日，還是農村合作社給了他生命中的轉機。當時，在他的鄉鎮——張莊，成立了一個張莊鐵木業合作社，主要制作和修補一些農業工具，也會接一些其他的零活。其實說是學了十幾年打鐵，張元開的師傅卻從未將“真功夫”教給他，以至于十幾年了，張元開都還沒有真正的打過鐵。進入合作社之后，由于打鐵的大師傅不滿平均分配，退出了合作社。這才由張元開等挑起了大梁。雖然沒曾真正地掌過鉗，但十幾年的耳濡目染，張元開很快掌握了這一套本事，打農用的工具不在話下了。
那時的合作社很小，一共只有幾個人，地點也只是在村上蓋了幾間草屋，但是已經是按資分配了，將所有的利潤按照當初入股的比例分配——這對于大師傅算不上什么，但對于張元開這樣做了十幾年都熬不出頭的小工來說，待遇好多了，所以積極性特別高。他們不僅接自己村子里的活，還主動跑到別的村子去找市場，又什么都敢做，什么漆包線、針，只要有原材料，就能做出成品來。慢慢的，張莊鐵木業合作社的名氣大了，還有了幾臺簡單的車床，這在當時的沂南縣已經很了不起了。
Z初涉及軸承生產是在一九七八年。那時，農村已經有拖拉機等農業機械了，張莊鐵木業合作社的打造農具的量就減少了一些，而由于當時也沒有專門修理農業機械的場所，張元開就帶著人學習修理農用機械，在修理的過程中，張元開才知道軸承是各種機械中那么關鍵的一個零部件。
當時國內的軸承比較缺乏，如果村里有一臺拖拉機壞掉了軸承，基本上就要停幾個月，因為要買合適的軸承需要去外地買，而缺少軸承，什么機械都只能停在那，發動不了。看到這種情形，張元開希望能自己生產軸承，就在張莊，就在這個鐵木業合作社的基礎之上。
可之前自己對軸承并不懂，無論是技術還是生產工藝基本都是空白，但是，他想做軸承的決心卻沒人動搖的了。他前往國內有名的軸承廠去學習，搞到設備后還真的“鼓秋”出了合格的軸承，在當地的銷量也還不錯，可是還是掛著張莊鐵木業合作社的牌子。幾經思索，張元開覺得，以前合作社的業務多和當時的市場環境有關系，現在軸承的行情很好，自己也下定決心做軸承，就應該專心一些。于是，張莊鐵木業合作社改成了沂南軸承廠，后經過改制，成為了山東沂蒙軸承股份有限公司。
靠著對軸承行業的鉆研，這個坐落在沂蒙山區的軸承廠發展的很好，當時國內有過一陣辦軸承廠的風，幾乎各地都有軸承廠，但是幾年下來，能存活的不多。以山東為例，曾經的三大軸承廠Z后只剩下了沂南軸承廠一家。能夠過五關斬六將，除了張元開的本事，他的兒子張安喜一樣功不可沒。
張安喜是2000年才接手開元軸承的，在開元軸承的股份中，他的父親張元開是控股股東，按照那個年代的想法，托關系找工作很正常，父親在自己企業中給兒子謀個職位是再簡單不過的事，不過張元開沒有這么做，張安喜也沒有這么做。
高中畢業后的張安喜沒有升學讀書，先后到臨沂建筑公司、機械廠、酒廠、運輸公司當臨時工，整整8年，從事的都是和軸承幾乎不相關的事情。張安喜想靠自己闖出點名堂來，憑借當過汽車修理工的經驗，張安喜覺得汽車板簧是一塊很好的市場，當時恰巧張莊鎮有一個板簧廠虧損，面臨倒閉，張安喜就把這個廠承包了下來，做起了板簧。
張安喜現在回想那一段的時光，生意好做的不得了，幾乎不用看市場導向，只要生產出來的板簧就能賣出去，而且都能賣個好價錢。張安喜找到了一個能立足的營生，從Z初的作坊做到幾百萬的規模，隨著對機械的了解，后來也生產一些軸承保持架等零部件。不過與父親的軸承廠相比，這還算不上規模。
1999年，改制后的臨沂軸承廠規模不斷壯大，但張元開年紀越來越大了，他也希望自己的兒子能將自己打拼一生的企業延續下去，于是2000年讓位于張安喜。
臨沂軸承主要生產圓錐滾子軸承，產品主要供給農用機械、微型客車等通用領域。張安喜接手之后，也面臨著一個問題，怎樣能將父親一生的心血更好的發展下去。因此，除了對企業內部加強管理以外，張安喜也主動去尋找新的市場。
2000年以后，正是我國重型卡車、客車快速發展的時期，張安喜覺得，傳統市場的份額保持住沒有問題，但企業如果沒有新的增長點，會錯失一些發展的機會。于是他馬上組織公司的人對重卡和客車用軸承進行攻關，以備進軍商用車軸承領域。后來驗證張安喜當時的想法是對的，因為進軍了商用車軸承領域，沂蒙軸承在之后的幾年都得到了快速的發展。
當企業快速發展后，張安喜能明顯的感到，制約發展的一個原因就是產能受限了，沂蒙軸承廠用的還是幾十年前的廠房，而周邊已沒有可以擴建的土地了。張安喜想另遷新址，可資金上又有些困難，于是公司的高管紛紛想到了上市融資。
但是，那時的沂蒙軸承廠在國內上市的條件還不具備。張安喜在了解了國外上市公司規定后，決定試一試，2005年，在股權變更的同時，張安喜將沂蒙軸承改名為臨沂開元軸承。幸運的是，新加坡證券交易所受理了開元軸承的請求，2006年，開元軸承成功登陸新加坡股市，成為了中國軸承企業海外上市人。
就是這個土生土長的企業，想從內部管理做一次深刻的變革。雖然張安喜學歷不高，但通過十幾年對企業的經營，自己也掌握了一套關于企業管理的方法，并且他也在不斷學習和提高自己。但自從開元軸承上市之后，張安喜就越覺得身上的擔子重了。將開元軸承更好地發展下去，引進專業管理人才的時候到了。
美式管理的實踐者
曾經和孫國廷共事過的人對他的印象都是：沉默、靦腆、埋頭苦干，而在開元軸承的同事對他的印象則是：口才好、幽默、指令清晰。前后不過兩年，四十幾歲的人了性格還這么多變？
這和孫國廷的經歷有直接的關系。
1988年，學機械的孫國廷大學畢業后，被分配到了煙臺軸承廠，從此開始了國企的“悠哉”生活。那個年代，對于孫國廷這樣的優秀大學畢業生，企業總是足夠重視的，所以，他的發展很順當，頻頻被提拔。
煙臺軸承廠當時是煙臺市的四小巨人之一，廠子不僅規模大，產值高，效益也很不錯。但1996年，工作8年之后的孫國廷遇到了改變其一生的契機——煙臺軸承廠同軸承巨頭鐵姆肯公司合資，成立煙臺鐵姆肯有限公司。
思想先進的孫國廷當時從內心里是非常贊成合資的，合資時，除總經理是由美國公司派來的之外，其余高層仍是原煙臺軸承廠的員工。他們常開玩笑的說，以后我們掙的工資都是美元了。但當鐵姆肯插手企業管理之后，孫國廷的抵觸情緒就開始顯現了。
美國企業的規矩很多，面對一個有年頭的老國有企業，這種改變甚至是致命的。以生產管理為例，當時美國派來了一位生產總監，對煙臺鐵姆肯的生產進行規范，而這不僅是簡單的規范，用孫國廷的話來說，那簡直是雞蛋里挑骨頭。是的，美國人就是這樣的嚴謹，對生產的每一個細微環節進行梳理和改造，雖然說起來很簡單，目的只有一個，那就是標準化作業，但對于已有自己生產風格的企業來說，這都顯得格外困難。
孫國廷當時從事技術這塊，雖然8年的工作經驗稱不上專家，但他對自己企業曾經的作風也有很多深信不疑。面對美國人的“挑毛病”，他覺得有些事情沒有必要，為什么螺絲就非要擰一圈半？多一圈少一圈都不行？這種不認同越來越多，孫國廷干脆有些不想管了，對于美式管理的矛盾就這樣出現了。不僅他一個人有，很多原煙臺軸承廠的員工都有這樣的感覺。合資初期的這種“沖撞”一時間幾乎達到了水火不容，老外同樣不滿意中國人的“固執己見”。
而隨著日常各項工作的進展，經歷了一年多下來，孫國廷的想法就發生了改變。還是以生產為例，曾經的產品合格率偏低，對產品的檢測方法也不全面，常常是同一批次生產出來的產品指標都不一樣。他也考慮過，到底是什么原因造成了這種情況，但問題都沒有得到根本的解決。在美國人改造之后，所有的產品都是同樣的質量。而這時孫國廷才明白，為什么每一項細小的動作都要檢查和規范，產品的規范一定不能漏掉細節，也驗證了那句話，細節決定成敗。
美式管理的好處還有管理的高效率，從技術經理到采購經理Z后到供應鏈總監，孫國廷越是做到高層，越是能深深體會管理高效所帶來的效益。公司還會定期給員工作培訓。雖然鐵姆肯是一家百年軸承企業，但孫國廷認為，同國內軸承相比，技術上的差距并非那么大，還是管理的因素，比如在新產品設計上的思維方法，比如企業高層能做到對生產的環節可控等等。他完全被這種管理方法所折服了，所以，也忍不住技癢，如果自己把這么多年理解的管理推行到一個本土企業上，能否打造一個本土化軸承企業的成功？
帶著這樣的想法，孫國廷打算跳槽。在這一行已經混跡20年，行業內的朋友自然很多，聽說他想離開鐵姆肯，紛紛向他拋來橄欖枝。可孫國廷有他自己的想法，再去別的外企沒什么意思，無法更大的實現個人目標，而本土企業也要根基好一些才好，因為他從不做冒險的事情。
張安喜和孫國廷已經認識很多年了，身為同行又都地處山東，兩人不僅在工作上有來往，私交也不錯。張安喜覺得自己的管理水平已經跟不上日益發展的企業了，他需要有一個更高駕馭能力的人來管理開元軸承，所以他一直都在物色人選，孫國廷就這樣映入他的眼簾。而孫國廷也面臨著三個選擇，在通過了解后，他選擇了自己Z有把握的開元軸承。
2008年8月1日，孫國廷走進了臨沂開元軸承的總經理辦公室，這是他新的戰場。
開元軸承的“后張安喜時代”
如果張安喜沒有看好孫國廷，他的舉措可能舉步維艱。
同當初美國人入主煙臺軸承廠不同，孫國廷的一切行動都緩和的多，因為曾有“被挑毛病”的經歷，他更能理解一些員工的心情，于是，講道理成了他Z先要做的工作。
來到開元軸承一周的孫國廷，腦子就有點大了，各種問題爭先恐后的涌入他的大腦，連他自己都有些無措，這從哪下手呢？而幾天后的孫國廷就已經能心平氣和了，“我每次只挑Z重要的三件事去解決，其他的先不管，慢慢的，問題就都解決了。”遇到什么人做的不對，就給他講道理，自己儼然成了一個培訓師。他自己回憶，剛來開元軸承的前三個月，不知道為什么嗓子都是啞的，后來才明白，是話說的太多了，這三個月說的話比以前一年都多。
說來也巧，孫國廷前腳剛在開元軸承落下地，金融危機后腳就跟進家門了。當然，孫國廷也沒料到會有金融危機這回事，不過，這也算是好事，不僅考驗了孫國廷，也給了他很多時間來進行內部的管理培訓。
2008年9月，剛剛上任的孫國廷代表開元軸承到上海參加一個軸承方面的會，很多同行的朋友在一起聊天，其實當時北方的企業還沒什么感覺，但南方的一些企業已經開始不好過了。孫國廷看到這種情況，馬上回去調整生產方式。原來，開元軸承都是有多少原材料就先生產多少，以保證交貨周期更短，這在市場條件好的時候運行是無可厚非的，但當孫國廷嗅到市場可能低迷的時候，這種生產方式會大大增加企業的風險。孫國廷回到臨沂，馬上啟動拉動式生產，既按照訂單和計劃生產，如此一來，許多工人空閑著沒有活干，企業整體產值也下降了，許多旁觀的人就有微辭了。雖然工人閑下來一部分，但孫國廷也沒有就辭退他們，而是利用空閑時間，對員工進行培訓。等兩個月后，金融危機肆虐的時候，開元軸承沒有過多的原材料和成品積壓，資金上也當然沒那么大壓力。從那個時候過來的企業都知道，日子有多么難熬，多少企業都因為資金鏈斷裂而倒下了，所幸，開元軸承的日子還是挺滋潤的。維修設備、整頓生產、員工培訓，待市場復蘇時，開元軸承很快就進入了生產狀態，也直到這時，孫國廷的許多下屬才不由得心生敬佩，這人還是有兩下子的！
孫國廷本人對于這點業績，顯然是不滿意的，他希望通過更快的時間，不僅做好公司內部的管理，還要擴展更大的市場。這時，一個存在很久的機會來了，孫國廷接下了“戰帖”，就是研發抗早衰軸承。
這個需求其實Z開始是起源于國內某知名微車企業，開元軸承是作為零部件配套在車橋廠，再供應給整車廠的，由于整車廠發現，當新車行駛2000——3000公里后，車橋上的某個軸承就會松，這時就需要調整軸向間隙。雖然軸承的松動不會給駕駛的安全帶來隱患，但卻會極大的影響其舒適度。由于是微車，又不會對售出的車輛行駛2000公里就召回調整，一般進口軸承行駛8000公里左右才需要重新調整，可整車廠又不愿意用高昂的價格來更換這種軸承。于是整車廠對車橋廠提出了抱怨，車橋廠就和軸承廠協調，能不能開發壽命長的軸承呢？
市場對這個的需求已經存在了好幾年了，但是國內的軸承廠有的不愿意接下這個活，還有的接下了卻沒有開發出真正適合的產品，這個項目就這樣一拖再拖。孫國廷在同車橋廠的總經理談過這個項目后，決定接下這個項目，并且占據這塊市場。
經過幾個月的鉆研，開元軸承的抗早衰軸承研究小組拿出了樣品，空運到車橋廠進行試驗安裝，Z后試驗的成績讓很多人都意想不到，實際效果至少是原來的兩倍多。車橋廠的老板當然高興了，希望開元軸承能盡快量產批量供貨。而開元軸承對抗早衰軸承的開發實際并沒有投入巨大的人力物力財力。孫國廷說，這種軸承的開發是基于對原有產品設計的創新，和一些因素的優化，是美式管理給了他不同的思維方式。
思維方式不同也會對研發產生影響？孫國廷給的答案是是的，針對軸承行業而言，其實形狀的稍微改變都能夠引起產品性能的改變，如果跳出那幾個要點來看軸承的研發，其他的細節同等的重要。開元軸承正是抓住了一些其他的因素，才成功研發出了性能更高的軸承產品。
目前，開元軸承已經向車橋廠批量供貨了，每個月都要供應10萬套左右，如果這個車橋廠能將目前所用的普通軸承都換成抗早衰軸承，那么每個月開元軸承的供應量可能就要翻番。這還僅停留在一個車橋廠，如果能打入其它車橋廠，市場就不好估算了。抗早衰軸承要比原來的普通軸承售價略高，而看到微車市場對抗早衰軸承的反應不錯，重卡和客車用軸承的“換代”工作也開始實施了。
現在的孫國廷又有些心急了，當一切按照他曾制定的計劃一步一步走的時候，他深深的感到，也許自己應該更早的走出鐵姆肯，因為，他所理解的美式管理正在這個中國本土公司發揮著不可替代的作用。如果早一天走進這片“試驗田”，或許，他當初的夢想今天早已經實現了。
孫國廷說話很繪聲繪色，冷冷的小幽默貫穿其中，老外的經典動作——攤開雙手聳聳肩膀也經常出現在他身上，略有山東口音的他，偶爾講話會蹦出一句英文。這是做了十四年美資企業管理留給他的“后遺癥”。除此之外，還有他幾乎逢人就夸的美式管理理念，他總是用這樣一個例子：原煙臺軸承廠，員工2400人，年產150萬套軸承，鐵姆肯入主之后，員工變成了1200人，卻能夠年產700萬套軸承，而且質量不可同日而語，雖然設備數量也有所增加，但Z主要的還是管理的功勞。孫國廷以前總是在想一個問題，雖然是美資的企業，但是企業內部除了總經理是美國人，其余都是中國人，中國人有個美國總經理就能把企業做的那么好，那如果用自己理解的這一套方法，能不能辦好一個中國企業？
2008年，在那場浩蕩的金融危機還沒掃蕩大江南北的時候，孫國廷來到了山東臨沂開元軸承有限公司（以下簡稱開元軸承）上任總經理，帶著他心中的美式管理構想，決定把開元軸承作為自己的試驗田，將這種實踐進行到底。一年之后，他帶領的團隊開發出了一種抗早衰軸承，不僅在業界反響很好，也給開元軸承帶來了新的利潤增長，僅僅一年，他是怎么做到的呢？
我們先說說這家名叫開元軸承的本土企業吧。
海外上市的中國軸承公司
開元軸承在山東沂蒙地區是非常有名的軸承廠，不僅是因為開元軸承是沂南縣的納稅大戶，用工大戶，還有一個很特別的原因，就是它是一個土生土長的山東企業，卻在新加坡上市已經三年多，從一個小作坊到海外上市公司，開元軸承的傳說在當地幾乎人盡皆知。
開元軸承的前身是山東沂南縣軸承廠，已經存在了五十幾年了。說到這家企業，它的開創者張元開就不得不介紹一下。
張元開上世紀三十年代出生在山東沂南縣一戶農村家庭中，從小就能吃苦的他，學過打鐵，當過小工，但生活十幾年如一日，還是農村合作社給了他生命中的轉機。當時，在他的鄉鎮——張莊，成立了一個張莊鐵木業合作社，主要制作和修補一些農業工具，也會接一些其他的零活。其實說是學了十幾年打鐵，張元開的師傅卻從未將“真功夫”教給他，以至于十幾年了，張元開都還沒有真正的打過鐵。進入合作社之后，由于打鐵的大師傅不滿平均分配，退出了合作社。這才由張元開等挑起了大梁。雖然沒曾真正地掌過鉗，但十幾年的耳濡目染，張元開很快掌握了這一套本事，打農用的工具不在話下了。
那時的合作社很小，一共只有幾個人，地點也只是在村上蓋了幾間草屋，但是已經是按資分配了，將所有的利潤按照當初入股的比例分配——這對于大師傅算不上什么，但對于張元開這樣做了十幾年都熬不出頭的小工來說，待遇好多了，所以積極性特別高。他們不僅接自己村子里的活，還主動跑到別的村子去找市場，又什么都敢做，什么漆包線、針，只要有原材料，就能做出成品來。慢慢的，張莊鐵木業合作社的名氣大了，還有了幾臺簡單的車床，這在當時的沂南縣已經很了不起了。
Z初涉及軸承生產是在一九七八年。那時，農村已經有拖拉機等農業機械了，張莊鐵木業合作社的打造農具的量就減少了一些，而由于當時也沒有專門修理農業機械的場所，張元開就帶著人學習修理農用機械，在修理的過程中，張元開才知道軸承是各種機械中那么關鍵的一個零部件。
當時國內的軸承比較缺乏，如果村里有一臺拖拉機壞掉了軸承，基本上就要停幾個月，因為要買合適的軸承需要去外地買，而缺少軸承，什么機械都只能停在那，發動不了。看到這種情形，張元開希望能自己生產軸承，就在張莊，就在這個鐵木業合作社的基礎之上。
可之前自己對軸承并不懂，無論是技術還是生產工藝基本都是空白，但是，他想做軸承的決心卻沒人動搖的了。他前往國內有名的軸承廠去學習，搞到設備后還真的“鼓秋”出了合格的軸承，在當地的銷量也還不錯，可是還是掛著張莊鐵木業合作社的牌子。幾經思索，張元開覺得，以前合作社的業務多和當時的市場環境有關系，現在軸承的行情很好，自己也下定決心做軸承，就應該專心一些。于是，張莊鐵木業合作社改成了沂南軸承廠，后經過改制，成為了山東沂蒙軸承股份有限公司。
靠著對軸承行業的鉆研，這個坐落在沂蒙山區的軸承廠發展的很好，當時國內有過一陣辦軸承廠的風，幾乎各地都有軸承廠，但是幾年下來，能存活的不多。以山東為例，曾經的三大軸承廠Z后只剩下了沂南軸承廠一家。能夠過五關斬六將，除了張元開的本事，他的兒子張安喜一樣功不可沒。
張安喜是2000年才接手開元軸承的，在開元軸承的股份中，他的父親張元開是控股股東，按照那個年代的想法，托關系找工作很正常，父親在自己企業中給兒子謀個職位是再簡單不過的事，不過張元開沒有這么做，張安喜也沒有這么做。
高中畢業后的張安喜沒有升學讀書，先后到臨沂建筑公司、機械廠、酒廠、運輸公司當臨時工，整整8年，從事的都是和軸承幾乎不相關的事情。張安喜想靠自己闖出點名堂來，憑借當過汽車修理工的經驗，張安喜覺得汽車板簧是一塊很好的市場，當時恰巧張莊鎮有一個板簧廠虧損，面臨倒閉，張安喜就把這個廠承包了下來，做起了板簧。
張安喜現在回想那一段的時光，生意好做的不得了，幾乎不用看市場導向，只要生產出來的板簧就能賣出去，而且都能賣個好價錢。張安喜找到了一個能立足的營生，從Z初的作坊做到幾百萬的規模，隨著對機械的了解，后來也生產一些軸承保持架等零部件。不過與父親的軸承廠相比，這還算不上規模。
1999年，改制后的臨沂軸承廠規模不斷壯大，但張元開年紀越來越大了，他也希望自己的兒子能將自己打拼一生的企業延續下去，于是2000年讓位于張安喜。
臨沂軸承主要生產圓錐滾子軸承，產品主要供給農用機械、微型客車等通用領域。張安喜接手之后，也面臨著一個問題，怎樣能將父親一生的心血更好的發展下去。因此，除了對企業內部加強管理以外，張安喜也主動去尋找新的市場。
2000年以后，正是我國重型卡車、客車快速發展的時期，張安喜覺得，傳統市場的份額保持住沒有問題，但企業如果沒有新的增長點，會錯失一些發展的機會。于是他馬上組織公司的人對重卡和客車用軸承進行攻關，以備進軍商用車軸承領域。后來驗證張安喜當時的想法是對的，因為進軍了商用車軸承領域，沂蒙軸承在之后的幾年都得到了快速的發展。
當企業快速發展后，張安喜能明顯的感到，制約發展的一個原因就是產能受限了，沂蒙軸承廠用的還是幾十年前的廠房，而周邊已沒有可以擴建的土地了。張安喜想另遷新址，可資金上又有些困難，于是公司的高管紛紛想到了上市融資。
但是，那時的沂蒙軸承廠在國內上市的條件還不具備。張安喜在了解了國外上市公司規定后，決定試一試，2005年，在股權變更的同時，張安喜將沂蒙軸承改名為臨沂開元軸承。幸運的是，新加坡證券交易所受理了開元軸承的請求，2006年，開元軸承成功登陸新加坡股市，成為了中國軸承企業海外上市人。
就是這個土生土長的企業，想從內部管理做一次深刻的變革。雖然張安喜學歷不高，但通過十幾年對企業的經營，自己也掌握了一套關于企業管理的方法，并且他也在不斷學習和提高自己。但自從開元軸承上市之后，張安喜就越覺得身上的擔子重了。將開元軸承更好地發展下去，引進專業管理人才的時候到了。
美式管理的實踐者
曾經和孫國廷共事過的人對他的印象都是：沉默、靦腆、埋頭苦干，而在開元軸承的同事對他的印象則是：口才好、幽默、指令清晰。前后不過兩年，四十幾歲的人了性格還這么多變？
這和孫國廷的經歷有直接的關系。
1988年，學機械的孫國廷大學畢業后，被分配到了煙臺軸承廠，從此開始了國企的“悠哉”生活。那個年代，對于孫國廷這樣的優秀大學畢業生，企業總是足夠重視的，所以，他的發展很順當，頻頻被提拔。
煙臺軸承廠當時是煙臺市的四小巨人之一，廠子不僅規模大，產值高，效益也很不錯。但1996年，工作8年之后的孫國廷遇到了改變其一生的契機——煙臺軸承廠同軸承巨頭鐵姆肯公司合資，成立煙臺鐵姆肯有限公司。
思想先進的孫國廷當時從內心里是非常贊成合資的，合資時，除總經理是由美國公司派來的之外，其余高層仍是原煙臺軸承廠的員工。他們常開玩笑的說，以后我們掙的工資都是美元了。但當鐵姆肯插手企業管理之后，孫國廷的抵觸情緒就開始顯現了。
美國企業的規矩很多，面對一個有年頭的老國有企業，這種改變甚至是致命的。以生產管理為例，當時美國派來了一位生產總監，對煙臺鐵姆肯的生產進行規范，而這不僅是簡單的規范，用孫國廷的話來說，那簡直是雞蛋里挑骨頭。是的，美國人就是這樣的嚴謹，對生產的每一個細微環節進行梳理和改造，雖然說起來很簡單，目的只有一個，那就是標準化作業，但對于已有自己生產風格的企業來說，這都顯得格外困難。
孫國廷當時從事技術這塊，雖然8年的工作經驗稱不上專家，但他對自己企業曾經的作風也有很多深信不疑。面對美國人的“挑毛病”，他覺得有些事情沒有必要，為什么螺絲就非要擰一圈半？多一圈少一圈都不行？這種不認同越來越多，孫國廷干脆有些不想管了，對于美式管理的矛盾就這樣出現了。不僅他一個人有，很多原煙臺軸承廠的員工都有這樣的感覺。合資初期的這種“沖撞”一時間幾乎達到了水火不容，老外同樣不滿意中國人的“固執己見”。
而隨著日常各項工作的進展，經歷了一年多下來，孫國廷的想法就發生了改變。還是以生產為例，曾經的產品合格率偏低，對產品的檢測方法也不全面，常常是同一批次生產出來的產品指標都不一樣。他也考慮過，到底是什么原因造成了這種情況，但問題都沒有得到根本的解決。在美國人改造之后，所有的產品都是同樣的質量。而這時孫國廷才明白，為什么每一項細小的動作都要檢查和規范，產品的規范一定不能漏掉細節，也驗證了那句話，細節決定成敗。
美式管理的好處還有管理的高效率，從技術經理到采購經理Z后到供應鏈總監，孫國廷越是做到高層，越是能深深體會管理高效所帶來的效益。公司還會定期給員工作培訓。雖然鐵姆肯是一家百年軸承企業，但孫國廷認為，同國內軸承相比，技術上的差距并非那么大，還是管理的因素，比如在新產品設計上的思維方法，比如企業高層能做到對生產的環節可控等等。他完全被這種管理方法所折服了，所以，也忍不住技癢，如果自己把這么多年理解的管理推行到一個本土企業上，能否打造一個本土化軸承企業的成功？
帶著這樣的想法，孫國廷打算跳槽。在這一行已經混跡20年，行業內的朋友自然很多，聽說他想離開鐵姆肯，紛紛向他拋來橄欖枝。可孫國廷有他自己的想法，再去別的外企沒什么意思，無法更大的實現個人目標，而本土企業也要根基好一些才好，因為他從不做冒險的事情。
張安喜和孫國廷已經認識很多年了，身為同行又都地處山東，兩人不僅在工作上有來往，私交也不錯。張安喜覺得自己的管理水平已經跟不上日益發展的企業了，他需要有一個更高駕馭能力的人來管理開元軸承，所以他一直都在物色人選，孫國廷就這樣映入他的眼簾。而孫國廷也面臨著三個選擇，在通過了解后，他選擇了自己Z有把握的開元軸承。
2008年8月1日，孫國廷走進了臨沂開元軸承的總經理辦公室，這是他新的戰場。
開元軸承的“后張安喜時代”
如果張安喜沒有看好孫國廷，他的舉措可能舉步維艱。
同當初美國人入主煙臺軸承廠不同，孫國廷的一切行動都緩和的多，因為曾有“被挑毛病”的經歷，他更能理解一些員工的心情，于是，講道理成了他Z先要做的工作。
來到開元軸承一周的孫國廷，腦子就有點大了，各種問題爭先恐后的涌入他的大腦，連他自己都有些無措，這從哪下手呢？而幾天后的孫國廷就已經能心平氣和了，“我每次只挑Z重要的三件事去解決，其他的先不管，慢慢的，問題就都解決了。”遇到什么人做的不對，就給他講道理，自己儼然成了一個培訓師。他自己回憶，剛來開元軸承的前三個月，不知道為什么嗓子都是啞的，后來才明白，是話說的太多了，這三個月說的話比以前一年都多。
說來也巧，孫國廷前腳剛在開元軸承落下地，金融危機后腳就跟進家門了。當然，孫國廷也沒料到會有金融危機這回事，不過，這也算是好事，不僅考驗了孫國廷，也給了他很多時間來進行內部的管理培訓。
2008年9月，剛剛上任的孫國廷代表開元軸承到上海參加一個軸承方面的會，很多同行的朋友在一起聊天，其實當時北方的企業還沒什么感覺，但南方的一些企業已經開始不好過了。孫國廷看到這種情況，馬上回去調整生產方式。原來，開元軸承都是有多少原材料就先生產多少，以保證交貨周期更短，這在市場條件好的時候運行是無可厚非的，但當孫國廷嗅到市場可能低迷的時候，這種生產方式會大大增加企業的風險。孫國廷回到臨沂，馬上啟動拉動式生產，既按照訂單和計劃生產，如此一來，許多工人空閑著沒有活干，企業整體產值也下降了，許多旁觀的人就有微辭了。雖然工人閑下來一部分，但孫國廷也沒有就辭退他們，而是利用空閑時間，對員工進行培訓。等兩個月后，金融危機肆虐的時候，開元軸承沒有過多的原材料和成品積壓，資金上也當然沒那么大壓力。從那個時候過來的企業都知道，日子有多么難熬，多少企業都因為資金鏈斷裂而倒下了，所幸，開元軸承的日子還是挺滋潤的。維修設備、整頓生產、員工培訓，待市場復蘇時，開元軸承很快就進入了生產狀態，也直到這時，孫國廷的許多下屬才不由得心生敬佩，這人還是有兩下子的！
孫國廷本人對于這點業績，顯然是不滿意的，他希望通過更快的時間，不僅做好公司內部的管理，還要擴展更大的市場。這時，一個存在很久的機會來了，孫國廷接下了“戰帖”，就是研發抗早衰軸承。
這個需求其實Z開始是起源于國內某知名微車企業，開元軸承是作為零部件配套在車橋廠，再供應給整車廠的，由于整車廠發現，當新車行駛2000——3000公里后，車橋上的某個軸承就會松，這時就需要調整軸向間隙。雖然軸承的松動不會給駕駛的安全帶來隱患，但卻會極大的影響其舒適度。由于是微車，又不會對售出的車輛行駛2000公里就召回調整，一般進口軸承行駛8000公里左右才需要重新調整，可整車廠又不愿意用高昂的價格來更換這種軸承。于是整車廠對車橋廠提出了抱怨，車橋廠就和軸承廠協調，能不能開發壽命長的軸承呢？
市場對這個的需求已經存在了好幾年了，但是國內的軸承廠有的不愿意接下這個活，還有的接下了卻沒有開發出真正適合的產品，這個項目就這樣一拖再拖。孫國廷在同車橋廠的總經理談過這個項目后，決定接下這個項目，并且占據這塊市場。
經過幾個月的鉆研，開元軸承的抗早衰軸承研究小組拿出了樣品，空運到車橋廠進行試驗安裝，Z后試驗的成績讓很多人都意想不到，實際效果至少是原來的兩倍多。車橋廠的老板當然高興了，希望開元軸承能盡快量產批量供貨。而開元軸承對抗早衰軸承的開發實際并沒有投入巨大的人力物力財力。孫國廷說，這種軸承的開發是基于對原有產品設計的創新，和一些因素的優化，是美式管理給了他不同的思維方式。
思維方式不同也會對研發產生影響？孫國廷給的答案是是的，針對軸承行業而言，其實形狀的稍微改變都能夠引起產品性能的改變，如果跳出那幾個要點來看軸承的研發，其他的細節同等的重要。開元軸承正是抓住了一些其他的因素，才成功研發出了性能更高的軸承產品。
目前，開元軸承已經向車橋廠批量供貨了，每個月都要供應10萬套左右，如果這個車橋廠能將目前所用的普通軸承都換成抗早衰軸承，那么每個月開元軸承的供應量可能就要翻番。這還僅停留在一個車橋廠，如果能打入其它車橋廠，市場就不好估算了。抗早衰軸承要比原來的普通軸承售價略高，而看到微車市場對抗早衰軸承的反應不錯，重卡和客車用軸承的“換代”工作也開始實施了。
現在的孫國廷又有些心急了，當一切按照他曾制定的計劃一步一步走的時候，他深深的感到，也許自己應該更早的走出鐵姆肯，因為，他所理解的美式管理正在這個中國本土公司發揮著不可替代的作用。如果早一天走進這片“試驗田”，或許，他當初的夢想今天早已經實現了。
（來源：《中國機電工業》雜志 作者：國語洋）
發布時間：2010-06-11
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